Les dirigeants ne manquent pas de réponses. Ils manquent de questions.
Ce que les travaux de Hal Gregersen (MIT) disent de la question catalytique, et ce qu'ils changent pour un dirigeant.
Pendant une dizaine d'années, j'ai dirigé des ETI, dont deux sous LBO. J'en ai retenu une chose que les tableaux de bord ne montrent pas : plus on monte, plus les réponses arrivent vite – et souvent même avant que la question ait été posée.
Un directeur général n'est pas isolé par manque d'interlocuteurs. Il a autour de lui un comité de direction, un conseil, des actionnaires, des banquiers, des conseils. Il est isolé parce que ses interlocuteurs lui répondent avant qu'il ait fini de formuler le problème.
C'est pour cela que j'ai placé le questionnement au centre de mon travail auprès des dirigeants. C'est aussi pour cela que les travaux de Hal Gregersen, chercheur au MIT, méritent mieux qu'une citation en passant. Voici ce que j'en retiens, lu avec des yeux de dirigeant.
La bulle du dirigeant
En 2017, Gregersen publie dans la Harvard Business Review un article au titre explicite : « Bursting the CEO Bubble ». Il y décrit un paradoxe. Le dirigeant est celui qui doit détecter qu'un changement de cap s'impose. C'est aussi celui que son pouvoir isole le plus des signaux qui lui permettraient de le voir. Personne n'a envie d'annoncer un problème au patron, encore moins de lui dire qu'il se trompe. Parmi les quelque 200 dirigeants qu'il a interrogés, Gregersen n'en trouve presque aucun qui ne reconnaisse pas le phénomène.
Quiconque a tenu un P&L connaît ce mécanisme. L'information qui remonte a été filtrée, arrondie, mise en conformité avec ce que le dirigeant est censé vouloir entendre. La réponse de Gregersen n'est pas d'améliorer le reporting. C'est de changer de posture : parler moins, demander davantage.
La question catalytique
Dans Questions Are the Answer (2018), nourri de plus de deux cents entretiens, Gregersen isole une catégorie particulière : la question catalytique. Elle lève les barrières à la réflexion stratégique et ouvre à la recherche de solutions des chemins nouveaux et plus rapides. Sa signature est paradoxale : au moment où elle est posée, elle paraît à la fois totalement inattendue et immédiatement évidente.
J'y ajoute une observation de terrain. En comité de direction, on la reconnaît au silence qui la suit. Chacun sait qu'elle est juste, et personne ne l'avait posée.
Les travaux antérieurs de Gregersen sur l'innovation (The Innovator's DNA, coécrit avec Jeff Dyer et Clayton Christensen) en donnent le registre :
- Si nous n'avions pas déjà mis en place ce processus, le remettrions-nous en place aujourd'hui ?
- Si la loi nous interdisait demain de vendre nos produits actuels à nos clients actuels, comment gagnerions-nous notre vie l'an prochain ?
- Que se passerait-il si nous faisions exactement l'inverse de ce que nous faisons ?
Ce ne sont pas des provocations rhétoriques. Elles déplacent le cadre, et un cadre déplacé libère de l'énergie. On cesse de débattre de la meilleure réponse pour découvrir qu'il y avait un autre problème.
Trois états que personne ne recherche
D'où viennent ces questions ? Dès 2017, Gregersen avance une hypothèse contre-intuitive. Les dirigeants qui y parviennent se placent délibérément dans des situations où ils ont tort, où ils sont mal à l'aise et où ils se taisent.
- Avoir tort. Tant qu'un dirigeant est occupé à démontrer qu'il maîtrise, il ne peut pas poser la question qui révélerait qu'il ne maîtrise pas.
- Être mal à l'aise. L'inconfort est le signal fiable qu'on se trouve à la limite de ce qu'on sait déjà. Les questions posées en terrain connu ne produisent rien de neuf. Gregersen cite l'exemple du PDG d'Uber, qui a pris le volant comme chauffeur en 2022. En se mettant lui-même en situation d'avoir tort et d'être mal à l'aise, il a tiré de cette expérience des enseignements qu'aucun rapport ne lui aurait donnés.
- Se taire. C'est probablement l'état le plus difficile pour un dirigeant dont l'agenda est saturé. Les questions qui transforment naissent dans l'écoute et la réflexion. Elles ne naissent pas au séminaire stratégique de deux jours, mais dans le silence.
Une donnée plus ancienne mérite d'être posée sur la table d'un comité de direction. Dans leurs travaux sur l'ADN des innovateurs, Dyer, Gregersen et Christensen mesurent que les dirigeants-fondateurs innovants consacrent 50 % de temps de plus que les autres aux activités de découverte : questionner, observer, expérimenter, élargir leur réseau. L'échantillon est celui d'entrepreneurs, pas de dirigeants d'ETI, donc le chiffre ne se transpose pas tel quel. Mais il pose une vraie question de gestion : quelle part de votre agenda est structurellement protégée pour cela ?
Le dispositif : le Question Burst
Gregersen ne s'arrête pas au constat. Il propose un protocole, le Question Burst, publié dans la Harvard Business Review en 2018 et enseigné aujourd'hui au MIT. Sa force tient à sa brièveté et à sa contrainte.
- Poser le problème en deux minutes maximum. Il s'agit d'un problème qui compte vraiment, présenté à haut niveau : ce qui s'améliorerait s'il était résolu, et pourquoi on est bloqué.
- Réunir un petit groupe incluant délibérément deux ou trois personnes sans expérience directe du problème, et dont la façon de penser diffère nettement de la vôtre.
- Quatre minutes, uniquement des questions. Deux règles : aucune réponse, et aucune explication de la raison pour laquelle on pose la question. Celui qui porte le problème ne répond pas. Il note tout, mot pour mot.
- Relire seul, puis s'engager. On repère les questions qui ouvrent un chemin nouveau et on s'engage à en explorer au moins une.
La règle du « mot pour mot » n'est pas cosmétique. Une question reformulée par celui qui la reçoit a déjà été digérée, donc déjà neutralisée.
Gregersen décrit trois issues typiques. La première est un regard plus positif sur le problème, qui ouvre sur des idées nouvelles. La deuxième est le sentiment que le problème est bien plus large que prévu. La troisième est la prise de conscience qu'on fait soi-même partie du problème. Les trois sont des progrès.
Selon MIT Executive Education, sur des milliers de dirigeants passés par l'exercice en deux décennies, le problème se trouve recadré et de nouvelles idées émergent dans 85% des cas. Lorsque l'exercice est mené avec un collègue, la sécurité psychologique progresse dans 89 % des cas. C'est un retour d'expérience de praticien, pas une étude contrôlée. Il reste remarquablement constant.
Et l'intelligence artificielle ?
Gregersen a étendu sa thèse à l'IA, notamment dans un article publié en 2023 dans la Harvard Business Review avec Nicola Morini Bianzino, alors CTO monde d'EY. Il a depuis conçu un outil, le Question Burst Catalyst, disponible en GPT et en Gem. Un choix de conception éclaire tout le reste : l'humain pose ses questions avant la machine. Pour lui, une équipe qui sous-traite ses questions à l'IA voit s'atrophier sa propre capacité à en poser. Les modèles de langage tendent vers la réponse moyenne, et c'est en ramenant le cadre de la réponse vers la question qu'on en sort. L'IA peut accélérer le questionnement. Elle ne le remplace pas.
Ce que j'en retiens, en tant qu'ancien dirigeant
Premier point. Le Question Burst est le seul dispositif que je connaisse qui rende acceptable, en comité de direction, le fait de ne pas savoir. La contrainte de format protège le dirigeant : il ne s'expose pas, il applique une règle. C'est ce qui le rend praticable dans une culture qui ne valorise pas l'aveu d'incertitude.
Deuxième point. L'inconfort comme boussole devient un outil de diagnostic personnel. La question qu'un dirigeant évite de se poser est presque toujours celle qui compte. Le signal n'est pas l'intérêt intellectuel qu'elle suscite, c'est la réticence.
Troisième point. La thèse de la bulle est l'argument le plus solide en faveur d'un tiers extérieur. Ce n'est pas que ce tiers ait de meilleures réponses : il en a rarement. C'est qu'il est la seule personne dans l'écosystème du dirigeant qui n'a aucun intérêt à répondre trop vite. J'ai été accompagné trois fois au cours de ma carrière de dirigeant. Ce que j'en ai gardé, ce sont moins des réponses que des questions que personne d'autre autour de moi ne m'aurait posée.
Donc pour finir : quelle est la question que vous évitez de vous poser depuis trois mois ?
Si une réponse vous est venue vite, ce n'était probablement pas la bonne question.
Pour aller plus loin
- Hal Gregersen, Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life, Harper Business, 2018.
- Hal Gregersen, « Bursting the CEO Bubble », Harvard Business Review, mars-avril 2017 : https://store.hbr.org/product/bursting-the-ceo-bubble/R1702D
- Hal Gregersen, « Better Brainstorming », Harvard Business Review, mars-avril 2018 : https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming
- Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen, « The Innovator's DNA », Harvard Business Review, décembre 2009.
- MIT Executive Education, « The leadership skill AI can't replace: asking better questions » : https://executive.mit.edu/blog/the-leadership-skill-ai-cant-replace-asking-better-questions.html
%20(2)%20(2).png)
.png)
