Pendant près de trente ans, j'ai dirigé des entreprises.

‍Il m'a souvent manqué quelqu'un pour :

– Me challenger hors de tout jeu politique,
– Poser un regard critique sur mes choix et révéler mes angles morts,
– Discuter des options sans inquiéter les équipes,
– Parler de ma façon de diriger sans enjeu de carrière.

Ni l'actionnaire, ni le conseil, ni le comité de direction ne peuvent recevoir cela. La solitude du dirigeant n'est pas un trait de caractère, c'est une donnée de structure.

Mon terrain :

‍l'industrie et l'agroalimentaire en Europe, de l'ETI au grand groupe. Marques et MDD, B2C et B2B. Redressements, acquisitions, cessions, ouvertures de marchés — dirigeant et mandataire social en France, Allemagne, Royaume-Uni et Belgique, sous toutes les formes d'actionnariat : familial, coopératif, coté, private equity.
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Pour aller plus vite, il ne faut pas toujours appuyer sur l'accélérateur : il faut souvent enlever le pied du frein. Le travail consiste à identifier ce qui freine réellement, et à transformer ce qui paraissait complexe en quelques actions simples dont nous mesurons ensemble les effets. Je tiens les deux postures : celle de l'opérateur, qui a porté le chiffre et connaît le poids d'une décision qu'on ne peut pas partager, et celle du tiers, qui ne décide jamais à la place — avec franchise et sans complaisance.
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Diplômé de l'ESSEC, coach certifié (RNCP niveau 6).