Dans un LBO, la valeur ne se crée plus d'abord dans le montage. Elle se crée dans l'exécution.
Les dernières données de France Invest et EY le confirment. Les fonds le disent eux-mêmes. Ce déplacement a une conséquence directe : le dirigeant et son comité de direction deviennent le premier levier de la thèse d'investissement.
Ce que disent les chiffres
France Invest et EY mesurent chaque année la création de valeur dans les PME et ETI françaises accompagnées par le capital-investissement. La 11e édition de leur étude, publiée en février 2026, porte sur 232 opérations de cession totale réalisées entre 2019 et 2024, dont 34 en 2024.
La méthode décompose la création de valeur en trois effets : l'effet résultat, c'est-à-dire la croissance de l'EBE ; l'effet multiple, soit l'évolution du multiple de valorisation entre l'entrée et la sortie ; et l'effet dette.
Sur les cessions de 2024, l'effet résultat représente 88 % de la création de valeur, contre 77 % sur l'ensemble de la période 2019-2024. L'effet multiple en représente 32 %. L'effet dette est négatif, à −20 %.
Concrètement, pour les opérations cédées en 2024 :
- le chiffre d'affaires moyen passe de 45,3 M€ à l'entrée à 90,6 M€ à la sortie ;
- l'EBE moyen passe de 7,8 M€ à 16,7 M€ ;
- la valeur des titres est multipliée par 3,55, pour une durée moyenne de détention de 5,4 ans.
Ce qui fait la valeur, c'est donc la performance opérationnelle de l'entreprise. Pas l'ingénierie financière.
D'où vient la croissance du résultat
L'étude détaille aussi l'origine de cette hausse de l'EBE. Sur les cessions de 2024, elle provient à 53 % de la croissance organique et à 43 % de la croissance externe. L'évolution des marges n'y contribue qu'à hauteur de 4 %.
Conquérir des marchés, acquérir, intégrer. Ces moteurs ont un point commun : ils dépendent de décisions prises chaque semaine par une équipe dirigeante, et de sa capacité à les exécuter.
Une croissance externe réussie ne tient pas seulement au prix payé. Elle tient à l'intégration des équipes, à la clarté des rôles, à la capacité du comité de direction à absorber un changement de taille. Une croissance organique soutenue suppose, elle aussi, une organisation qui suit et des managers qui portent la trajectoire.
Un levier financier plus exigeant
Le levier n'a pas disparu, mais il se paie plus cher. Dans l'étude France Invest / EY, le ratio dette nette sur EBE des opérations cédées en 2024 passe de 3,8x à l'entrée à 3,1x à la sortie, alors même que la dette nette a progressé de 75,1 % en moyenne. Autrement dit, c'est la hausse de l'EBE, et non le remboursement de la dette, qui a permis de réduire le levier.
Le contexte de taux renforce cette exigence. Début octobre 2026, le rendement de l'OAT à 10 ans approchait 5 %, selon Club Patrimoine. Quand l'argent coûte plus cher, chaque point d'EBE compte davantage. Chaque décision d'exécution aussi.
Ce que disent les fonds
Le diagnostic est partagé par les investisseurs. En juin 2026, lors du MidSommar de la CNCGP, Johan Didouche (LBO France) a dressé un constat en trois points : l'effet multiple n'offre plus d'arbitrage, le coût de la dette augmente et oblige à rationaliser le levier, et la croissance économique ne porte plus le développement des entreprises. Il faut donc aller chercher la valeur.
Il précise que LBO France a mis en place, depuis les années 2010, une équipe de performance opérationnelle qui passe plus de la moitié de son temps dans les sociétés, aux côtés des managers.
Lors du même échange, Thibaut Mortelecq (Altaroc) a décrit un changement de paradigme. L'ingénierie financière est devenue une commodité. La valeur viendra de l'accompagnement opérationnel des sociétés, avec notamment du nouveau management et de nouveaux indicateurs de pilotage.
Le mouvement dépasse la France. Le rapport mondial 2026 de Forvis Mazars sur le capital-investissement, fondé sur les réponses de plus de 800 professionnels, observe que les investisseurs adoptent une approche plus concrète et plus opérationnelle de la création de valeur.
Le facteur humain, au cœur de l'exécution
Un business plan ambitieux ne s'exécute pas seul. Lefebvre Dalloz le soulignait dès 2018 : la performance des LBO repose désormais sur la création de valeur opérationnelle, d'où l'importance de s'assurer de la motivation et de la capacité du management à exécuter des business plans ambitieux. Le même article rappelle que l'investissement des cadres du premier cercle, a minima le CEO, le directeur financier et le directeur commercial, conditionne l'alignement d'intérêt avec le fonds.
Derrière l'EBE, il y a donc un dirigeant, un comité de direction, et la qualité de leurs décisions sous contrainte.
Certains sujets ne figurent dans aucun tableau de bord :
- l'alignement entre le dirigeant et l'actionnaire, au-delà du management package ;
- la cohésion du comité de direction après l'opération, quand les priorités changent ;
- la capacité à intégrer des acquisitions sans perdre les équipes ;
- la solitude du dirigeant face au levier et au calendrier de sortie.
Ils pèsent pourtant sur chacun des indicateurs que suit le fonds.
Ce qu'apporte un accompagnement des dirigeants
Si la valeur se crée dans l'exécution, l'accompagnement de ceux qui exécutent devient un levier à part entière. Il peut intervenir à chaque étape du cycle d'investissement :
- avant ou après l'opération, évaluer l'équipe dirigeante pour éclairer la thèse d'investissement ;
- pendant la détention, accompagner le dirigeant dans la mise en œuvre de son plan et dans ses arbitrages ;
- au niveau collectif, faire du comité de direction une équipe alignée, capable de porter la croissance organique comme les intégrations.
Pour le fonds, c'est sécuriser la thèse d'investissement. Pour le dirigeant, c'est tenir dans la durée. Pour l'entreprise, c'est une trajectoire de croissance portée par une équipe, et non par une seule personne.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que la création de valeur dans un LBO ? C'est la variation de la valeur des titres entre l'entrée et la sortie du fonds. France Invest et EY la décomposent en effet résultat, effet multiple et effet dette.
Quel est aujourd'hui le premier moteur de la création de valeur en LBO ? La croissance de l'EBE. Elle représente 88 % de la création de valeur des opérations cédées en 2024, selon la 11e étude France Invest / EY.
Pourquoi le dirigeant est-il décisif dans la création de valeur ? Parce que la croissance organique et la croissance externe, qui expliquent l'essentiel de la hausse de l'EBE, dépendent de la capacité de l'équipe dirigeante à décider et à exécuter.
Comment un fonds peut-il sécuriser l'exécution du business plan ? En s'assurant, dès l'entrée, de la motivation et de la capacité du management à exécuter, puis en accompagnant l'équipe dirigeante pendant la détention. Les investisseurs adoptent d'ailleurs une approche de plus en plus opérationnelle de la création de valeur (Forvis Mazars, 2026).
Le levier financier se négocie. Le levier humain se construit.
Sources
Assessment Center · Coaching de dirigeant · Parcours Haute Performance CODIR · podcast Vingt ans à faire de chaque opération une réussite humaine et entrepreneuriale
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