Dans cet épisode des Visconti Talks, Pierre reçoit Alexandre Simmler, co-dirigeant du groupe familial français SBM de près de 1000 collaborateurs réalisant 350 millions d’euros de chiffre d’affaires, présent en Europe et aux États-Unis.

Mais qui est Alexandre Simmler ?

Alexandre Simmler co-dirige une entreprise familiale spécialisée dans la protection des cultures pour les professionnels, le jardin et la maison pour le grand public et le bien être dont les solutions s’adressent à la santé humaine et animale.Alexandre rejoint l’entreprise en 2003, débute sur le terrain, puis gravit progressivement les échelons jusqu’à prendre la direction opérationnelle du groupe aux côtés de son père, fondateur de l’entreprise.

Une aventure entrepreneuriale familiale

Le groupe SBM est avant tout une histoire de transmission. Créée par Jean-Paul Simmler l’entreprise s’est développée à travers une combinaison de croissance organique et d’acquisitions structurantes.

Mais grandir dans un cadre familial pose une question clé : comment faire évoluer la gouvernance de l’entreprise sans rompre l’équilibre humain et décisionnel initial ?

Un tournant stratégique majeur

En 2016, le groupe SBM arrive à un moment charnière de son développement. Son modèle est confronté à plusieurs limites : un marché très réglementé, fortement dépendant de la météo, avec une activité saisonnière et des évolutions profondes des usages, notamment sur les produits grand public.

Face à ces contraintes, une question s’impose : comment continuer à se développer durablement dans ce contexte ?

C’est dans cette réflexion stratégique qu’émerge une opportunité décisive : l’acquisition de l’activité jardin de Bayer, en Europe et aux États-Unis. Une décision prise rapidement, aux conséquences majeures.

En quelques mois, le groupe change de dimension :

• l’activité passe de 25 à 250 millions d’euros de chiffre d’affaires
• 150 collaborateurs rejoignent l’entreprise
• un nouveau système organisationnel et opérationnel doit être construit

Cette opération marque un véritable basculement : le groupe SBM passe d’une PME française à un acteur international structuré.

Quand la croissance impose de se transformer

Avec la complexité croissante du groupe, les limites d’une gouvernance interne apparaissent. Jusqu’alors, les décisions étaient prises dans un cercle restreint, avec une vision entrepreneuriale forte. 

Mais ce mode de fonctionnement atteint ses limites face à :

• la multiplication des filiales
• les enjeux internationaux
• la nécessité de sécuriser l’avenir des équipes

La question devient alors centrale : comment continuer à rester agile, garder notre ADN qui nous caractérise … tout en décidant mieux ?

La transformation de la gouvernance

Le groupe SBM décide alors de structurer sa gouvernance avec la mise en place d’un conseil d’administration intégrant des membres indépendants.

Un changement profond qui permet :

• de sortir de l’entre-soi
• de challenger les décisions
• de structurer la réflexion stratégique
• d’anticiper au mieux l’avenir 

Ce conseil devient un véritable levier de transformation, tout en conservant l’agilité propre à l’entreprise familiale.

Un impact au-delà de la stratégie

Au-delà des décisions, cette transformation a un impact humain fort :

• Sur le dirigeant, davantage challengé dans ses convictions
• Sur les équipes, rassurées par une gouvernance structurée
• Sur la relation père-fils, apaisée et plus équilibrée

La gouvernance devient ainsi un outil au service de la performance

Quels enseignements pour les dirigeants ?

À travers son expérience, Alexandre Simmler partage plusieurs convictions fortes :

• La gouvernance permet de faire grandir l’entreprise
• Elle apporte le recul nécessaire pour mieux décider
• Elle suppose d’accepter d’être challengé
• Elle devient essentielle lorsque l’entreprise se complexifie
• Elle structure la stratégie  et la vision sur le moyen et long terme

Le rôle du dirigeant

Pour Alexandre Simmler, une bonne gouvernance permet avant tout : de mieux décider… et de mieux diriger. Elle apporte une sérénité précieuse pour prendre des décisions éclairées, et inscrire l’entreprise dans une trajectoire durable.

Les conseils du coach

La croissance d’une entreprise familiale impose un changement de posture. Passer d’un fonctionnement intuitif à une gouvernance structurée ne signifie pas perdre son ADN, mais au contraire :

• le préserver
• le renforcer
• le rendre durable

Le rôle du dirigeant évolue : il ne s’agit plus seulement de décider… mais de créer les conditions pour mieux décider.

Découvrez dans cet épisode un retour d’expérience concret sur la transformation des entreprises familiales, les enjeux de gouvernance et le rôle du dirigeant face à la croissance.