VISCONTI Talks — épisode avec Margaux Grisard, CEO et cofondatrice de map & match, au micro de Tanguy Delamare, Partner VISCONTI.

« Compétences et engagement ne vont pas toujours de pair. »

Vous avez recruté les meilleurs. Sur le papier, votre comité de direction est irréprochable. Et pourtant, ça ne prend pas.

Ce décalage, Margaux Grisard l'a vécu avant d'en faire une entreprise. Elle en parle sans détour dans ce nouvel épisode des VISCONTI Talks.

Le paradoxe que presque tous les dirigeants ont déjà vécu

Le chiffre est brutal. En France, 8 % des salariés se déclarent engagés au travail, contre 12 % en moyenne européenne et 20 % dans le monde (Gallup, State of the Global Workplace 2026).

Ce n'est pas un problème de compétences. Les compétences, elles, n'ont jamais été aussi évaluées, mesurées, certifiées.

C'est un problème d'énergie.

Qui est Margaux Grisard ?

Elle vient de la finance. La performance, elle connaît.

Mais elle raconte s'être retrouvée, plusieurs fois, devant des équipes objectivement très compétentes qui ne performaient pas selon les attendus.

Elle cofonde map & match début 2016, autour d'un projet de transformation de la fonction RH du groupe Sanofi France. Sa conviction, elle la formule simplement : quand on regarde les actifs d'une entreprise, ce ne sont pas les chiffres qu'il faut regarder, ce sont les femmes et les hommes qui la composent.

Qu'est-ce que map & match ?

Une plateforme SaaS. Une conviction : il est possible de concilier l'énergie des collaborateurs avec les enjeux économiques et business de l'entreprise.

Le changement de paradigme tient en un mot.

On ne parle plus de compétences — le savoir, le savoir-faire, le savoir-être. On parle d'appétences — l'« aimer faire », l'envie, ce qui donne de l'énergie.

map & match appelle cela les Energy Skills™.

Au cœur de la plateforme, un modèle issu de vingt ans de recherche. Il identifie 5 grandes fonctions — initier, réaliser, enrichir, piloter, créer du lien — déclinées en 4 sous-fonctions chacune. Soit 20 sous-fonctions, présentées comme les clés de la performance durable d'un système : une entreprise, une équipe, un projet.

Le modèle a été développé par Chantal Gensse, cofondatrice et directrice scientifique de map & match, docteure en systémie et ancienne chercheuse au CNRS.

Compétences, comportements, appétences : est-ce vraiment complémentaire ?

Oui. Et Margaux Grisard le dit sans ambiguïté.

On ne peut pas faire fi des compétences techniques. On ne peut pas faire fi des compétences comportementales.

Mais l'engagement ne dépend pas que de la compétence.

Elle prend un exemple que tout coach de dirigeant reconnaîtra : ces dirigeants parfaitement compétents, qui ont perdu l'envie, et qui ne parviennent plus à emmener leur entreprise au stade d'après.

Compétence + engagement : insuffisant. Compétence + performance durable : insuffisant aussi.

C'est un prisme supplémentaire. Pas un prisme concurrent.

À qui s'adresse l'outil : au dirigeant, au CODIR, aux RH ?

Aux quatre, mais pas pour les mêmes raisons.

• Les dirigeants et managers : ce sont eux qui portent l'enjeu d'aligner l'humain sur les objectifs business.
• Les CODIR et COMEX : c'est sur la dynamique collective que l'outil est, selon elle, sans équivalent.
• Les RH : recrutement, mobilité interne, plans de succession, identification des managers de demain.
• Les coachs et consultants : conduite du changement, accompagnement individuel, constitution d'équipes-projets.

En coaching individuel, dit-elle, il existe déjà des outils comportementaux. Le prisme existe, mais il ne suffit pas et c'est l'expertise du coach qui fait le reste.

En dynamique collective, en revanche, l'apport est différent : révéler l'intelligence propre de l'équipe et l'aligner sur ses enjeux.

Comment fonctionne concrètement la plateforme ?

Le MAP, c'est la cartographie.

• Un questionnaire en ligne de 15 minutes.
• Une seule question : « J'ai plus de plaisir à… »
• Un algorithme issu de plusieurs années de R&D.
• Ni bon ni mauvais profil. Ce n'est pas un test. C'est de la connaissance de soi.

Le MATCH, c'est la mise en tension avec le réel.

Un référentiel de métiers traduit en Energy Skills permet de croiser un profil avec un poste, une équipe avec ses enjeux, un manager avec son équipe. Ou, à l'inverse, de partir d'un rôle pour identifier les collaborateurs qui y trouveraient leur énergie.

Une dernière application permet de composer des équipes complémentaires utilisée notamment pour constituer des équipes-projets.

Que révèle la restitution ? Les trois niveaux d'énergie

Un MAP fait apparaître trois niveaux, individuels ou collectifs.

1. Les talents profonds. Les piliers. Ils évoluent peu dans le temps.
2. Les talents complémentaires. Du potentiel activable.
3. Les héritants. Ce qui coûte de l'énergie.

Un héritant n'est pas un no-go. C'est un signal d'alerte.

Margaux Grisard cite d'ailleurs la formule d'un coach VISCONTI, qu'elle reprend volontiers :

« Là où il n'y a pas d'appétence, il faut redoubler de compétences. »

Si le rôle exige cette appétence absente, il faudra compenser. Par du process. Par un système. Par la complémentarité.

La représentation graphique est simple. Et elle installe surtout un langage commun dans l'entreprise — sans jugement, puisqu'il n'y a pas de mauvais profil. Les managers finissent par parler des talents comme d'une dynamique à activer ou non, selon le moment.

‍

Cas d'usage n°1 — Private equity : aligner le CODIR sur la thèse d'investissement

Le contexte a changé.Bain & Company résume la nouvelle équation par une formule : « 12 is the new 5 » — des opérations qui délivraient hier des rendements compétitifs avec une croissance d'EBITDA modeste exigent désormais une croissance à deux chiffres, soutenue. Autrement dit : la création de valeur se joue davantage sur l'opérationnel, donc sur les équipes.

C'est exactement là que map & match est mobilisé.

De plus en plus de fonds le proposent à leurs participations, parfois en pré-deal, souvent en post-deal, pour :

• traduire la thèse d'investissement en Energy Skills et regarder la dynamique collective du CODIR à cette aune ;
• objectiver les forces et les points de vigilance ;
• construire un plan d'action, suivi au même titre que les autres plans présentés en board.

Le déroulé type : chaque membre du CODIR fait son profil, puis un débriefing one-to-one avec une personne certifiée — operating partner du fonds, consultant externe, partenaire. Puis un temps collectif. Puis un point à un ou deux mois.

Le temps collectif installe un esprit d'équipe. Mais Margaux Grisard prévient : l'esprit d'équipe ne suffit pas à la performance.

« La meilleure des équipes, ce n'est pas forcément l'équipe des meilleurs. C'est celle qui permettra à chacun d'avoir son meilleur rôle dans un objectif commun. »

Ce point rejoint ce que Bain observe de longue date sur les participations : les professionnels du private equity s'accordent massivement sur le fait qu'attendre trop longtemps avant d'ajuster l'équipe de direction se paie en sous-performance.

Cas d'usage n°2 — Un plan de retournement dans un secteur sous tension

Un dirigeant prend la présidence d'un groupe de maisons de retraite. Un secteur en crise : fragilité financière, forte dépendance aux subventions publiques, difficultés à recruter et à fidéliser.

Il arrive avec un plan de retournement à mener et un plan stratégique à déployer.

Sa demande à map & match est précise : regarder les top 250 en France et les top 100 en Belgique, et y identifier ceux qui cumulent leadership, envie de délivrer et appétence au changement.

Non pas pour « faire son marché ». Pour remettre de l'énergie, et repérer ceux qui avaient besoin d'être davantage accompagnés.

Puis la data a été reliée aux quatre capillaires de performance du secteur :

• taux d'occupation ;
• rentabilité ;
• satisfaction des familles et des résidents ;
• taux d'engagement des collaborateurs.

L'enseignement le plus parlant tient en une ligne. Le talent du finisseur a un impact très positif sur la satisfaction familles-résidents. Et un impact délétère sur la rentabilité.

Aucune personne ne peut donc porter seule les quatre indicateurs. C'est une co-responsabilité.

Ce qui a été mis en œuvre :

• accompagnement de 170 établissements, pour faire travailler les directeurs en complémentarité au sein de leur CODIR ;
• plan de recrutement, avec les talents à rechercher définis fonction par fonction — l'entreprise devenant autonome sur ce point ;
• réorganisation des régions et mouvements de mobilité interne ;
• retour de l'entreprise largement à l'équilibre ;
• aujourd'hui : accompagnement des hauts potentiels.

Un dirigeant peut-il avoir peur du résultat ?

La question mérite d'être posée. Et la réponse est honnête : oui, cette crainte existe.

Elle vient d'un malentendu. Le questionnaire est souvent perçu comme un test — alors qu'il n'y a ni bon ni mauvais profil.

C'est le débriefing qui lève la crainte. Une première restitution partielle, puis un échange en one-to-one qui aborde aussi les irritants, avec une intention pédagogique assumée.

Mais dans les faits, la crainte reste rare. Parce qu'un dirigeant qui déploie ce type d'outil pense d'abord à ses enjeux, pas à lui.

Le retour d'expérience de VISCONTI Partners

VISCONTI a déployé map & match sur différents CODIR et différentes sociétés — startups comme entreprises matures.

Trois constats reviennent :

• une restitution visuelle simple et compréhensible par l'ensemble des équipes ;
• des termes et des appétences très opérationnels ;
• la possibilité d'engager rapidement des actions concrètes.

C'est cette dernière dimension qui compte le plus dans nos accompagnements de comités de direction : passer du diagnostic à la décision, vite.

Ce qu'on retient de cet épisode

1. La compétence ne garantit pas l'engagement. Ni la performance durable.
2. La performance est d'abord collective, et le collectif repose sur la complémentarité — pas sur l'accumulation d'excellences individuelles.
3. L'appétence est une donnée, pas un ressenti. Elle se cartographie, se croise avec un poste, se relie à des KPI.
4. Les héritants ne sont pas des défauts. Ce sont des points à compenser par du process ou par le collectif.
5. Le vrai livrable, c'est un langage commun. Sans jugement, il change la façon dont une équipe se parle.

Margaux Grisard conclut par une image qui lui vient de l'univers sportif — les premiers bêta-testeurs de map & match étaient des sportifs de haut niveau :

« Une équipe qui s'entend très bien dans un vestiaire ne va pas forcément gagner le match. Sur le terrain, c'est chacun dans son rôle, en complémentarité, face à un objectif commun. »

Passer du vestiaire au terrain. C'est exactement le travail que nous menons avec les comités de direction.

FAQ

Quelle est la différence entre compétences et appétences ? Les compétences décrivent ce que vous savez faire. Les appétences décrivent ce que vous aimez faire, ce qui vous donne de l'énergie. Une personne peut être très compétente sur une mission qui la vide. C'est précisément cet écart qui explique une partie des situations de désengagement.

Que sont les Energy Skills™ ? C'est le terme employé par map & match pour désigner les talents liés au « plaisir de faire ». Le modèle en identifie 20 sous-fonctions, réparties en 5 grandes fonctions : initier, réaliser, enrichir, piloter, créer du lien.

Combien de temps prend le questionnaire ? 15 minutes en ligne, autour d'une seule question : « J'ai plus de plaisir à… ». Il n'y a ni bon ni mauvais profil.

À quoi sert la cartographie pour un comité de direction ? À objectiver les forces et les points de vigilance du collectif face à un objectif commun — thèse d'investissement, plan stratégique, transformation — puis à construire un plan d'action et à le suivre dans le temps.

Pourquoi une équipe compétente peut-elle sous-performer ? Parce que la performance collective dépend de la complémentarité des rôles, pas de la somme des talents individuels. Une équipe peut être excellente et mal répartie.

Votre comité de direction est-il aligné sur vos enjeux ? Échangeons — nos coachs sont d'anciens dirigeants.

Sources

1. Gallup, State of the Global Wohttps://www.gallup.com/workplace/705338/state-global-workplace-france-country-level-data.aspx
2. Bain & Company, Global Private Equity Report 2026 (communiqué), février 2026 — https://www.bain.com/about/media-center/press-releases/2026/private-equity-resurgence-gathers-steam-as-new-era-challenges-firms-to-enhance-value-creationbain--company-global-pe-report/
3. Bain & Company, Portfolio Company Talent Decisions: A Left-Brained Approach — https://www.bain.com/insights/talent-decisions-global-private-equity-report-2021/
4. map & match, présentation de la plateforme et des Energy Skills™ — https://mapandmatch.com/plateforme/
5. RH Matin, interview sur le modèle scientifique de map & match (Chantal Gensse, docteure en systémie, ex-CNRS) — https://www.rhmatin.com/qvt/motivation-engagement/map-match-les-talents-innes-sont-peu-exploites-en-entreprise.html
6. Supercollaboratif, portrait de Margaux Grisard, cofondatrice et CEO de map & match — https://supercollabrkplace 2026 — France Country-Level Data, avril 2026 — oratif.com/actualite/margaux-grisard-ceo-co-fondatrice/

Tous les autres éléments de cet article proviennent de la retranscription de l'épisode.

‍