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Paroles de Partners : erreurs en tant que PDG
Un dirigeant parle volontiers de sa stratégie, rarement de ses fautes. Dans les VISCONTI Talks, il arrive pourtant qu'un invité s'arrête, revienne en arrière, et dise ce qu'il aurait fait autrement. Ces moments-là valent tous les retours d'expérience. Nous en avons rassemblé quatre, tels qu'ils ont été formulés, et nous les avons relus à la lumière des six grands défis du dirigeant.
Parce qu'il n'existe presque jamais quelqu'un pour les nommer à voix haute.
L'étude publiée par Bpifrance Le Lab le 30 juin 2026, Les nouveaux visages de la solitude des dirigeants de PME-ETI, menée auprès de 917 dirigeants d'entreprises de plus de dix salariés et complétée par 37 entretiens approfondis, avance un chiffre qui n'a pas bougé dans le bon sens : 49 % des dirigeants de PME et d'ETI se déclarent isolés, contre 45 % dix ans plus tôt. Ce n'est pas l'écart qui frappe, c'est l'intensité : la part de ceux qui se disent « très isolés » est passée de 11 % à 18 % en une décennie.
Cette solitude n'est pas uniforme. Elle culmine dans les moments difficiles, 58 % des dirigeants s'y disent souvent ou toujours seuls et ne s'efface pas avec la réussite, où elle concerne encore 25 % d'entre eux. Le succès n'immunise pas contre l'isolement ; il le rend seulement plus difficile à confesser.
Chez VISCONTI Partners, la solitude en particulier au moment de décider est le premier des six grands défis partagés par tous les dirigeants. Le deuxième vient immédiatement compléter le tableau : les biais cognitifs, c'est-à-dire l'écart entre le réel et la lecture qu'on en fait. Un dirigeant seul décide vite. Un dirigeant seul se donne raison plus vite encore.
C'est précisément ce que les quatre témoignages qui suivent ont en commun. Aucune de ces erreurs n'est une erreur de calcul. Toutes sont des erreurs de posture.
L'invité : Nicolas Coudert, repreneur de Sinthylène, entreprise industrielle de transformation textile créée il y a plus de soixante ans, spécialisée dans la protection collective des professionnels face aux aléas climatiques. Il était l'invité de son coach VISCONTI, Yannick Chammings (épisode 53).
Après un parcours dans la tech et le corporate, une start-up en medtech, des responsabilités chez Microsoft, la direction d'une PME du logiciel ; Nicolas Coudert fait un choix à contre-courant : reprendre une PME industrielle et low-tech entre Lyon et Mâcon. Sa méthode d'approche est rigoureuse : plus d'un an de recherche, un cahier des charges précis (secteur, géographie, capacité financière, qualité de la relation avec les cédants), et des regards croisés sollicités auprès de proches issus du bâtiment et de l'industrie pour challenger son intuition. Le principe qu'il en tire est net : une reprise ne se fait jamais sans conviction, mais une conviction se vérifie.
Et pourtant. Interrogé sur ce qu'il aurait pu faire autrement, il désigne un angle mort : la dimension humaine, qu'il reconnaît avoir un peu sous-estimée. Les difficultés RH rencontrées en 2025 en ont été le révélateur. La cause est presque mécanique : il a découvert ses équipes quinze jours avant la reprise. La phase de découverte mutuelle prend du temps et ce temps, il faut l'accepter.
Ce qu'il en retient : traiter les signaux d'alerte le plus tôt possible, sans brusquer des collaborateurs qui détiennent le véritable savoir-faire de l'entreprise. Concrètement, cela passe par des gestes que nul plan de transformation ne prévoit : un barbecue, l'ouverture de l'usine aux familles, le retour de retraités pour transmettre les savoir-faire — et une multiplication des visites clients dans une maison habituée à vendre à distance.
La lecture VISCONTI. L'erreur n'est pas d'avoir mal analysé l'entreprise. Elle est d'avoir analysé l'entreprise sans avoir rencontré ceux qui la font. Un actif industriel s'audite ; une équipe se découvre. Les deux n'obéissent pas au même calendrier.
L'invitée : Ariane Sanglé-Ferrière, Directrice Générale de WeMoms, première communauté digitale des mères, reçue par Hubert Reynier, fondateur de VISCONTI Partners (épisode 48).
À 34 ans, après quatre ans passés chez Voodoo, elle prend la direction d'une entreprise en pleine transformation. Un cofondateur quitte l'aventure. Un business qu'elle découvre. Une équipe à embarquer. Aucun temps mort possible.
La conviction qui émerge de l'échange est frontale : on ne dispose pas de six mois pour « apprendre » quand on prend une fonction de dirigeant. Le leadership exige de mener de front montée en compétences et impact immédiat. C'est un changement de posture radical passer du conseil à la décision, de la culture projet au management d'équipe, de la croissance à tout prix à la croissance rentable.
L'erreur qu'elle met en garde de commettre : confondre restructurer et couper. Restructurer, ce n'est pas seulement réduire des coûts, c'est couper au bon endroit. Et ce qui semble secondaire sur un fichier Excel peut être vital pour la dynamique collective. Dernier point, apparemment mineur, en réalité structurant : la visio et le téléphone ne remplaceront jamais la chaleur humaine.
La lecture du coach. En fin d'épisode, Hubert Reynier prend de la hauteur : prendre une fonction, c'est accepter l'inconfort ; le leadership ne se délègue pas ; la présence physique redevient un facteur clé de performance ; et passer du conseil à la direction suppose de désapprendre pour réapprendre.
Ce dernier verbe mérite qu'on s'y arrête. Désapprendre est une compétence, pas une concession.
L'invité : Pierre-Olivier Gandon, Directeur Général de la Maison Alain Milliat, jus de fruits et nectars haut de gamme positionnés comme produits de dégustation gastronomique, reçu par Xavier Guérin, associé chez VISCONTI Partners (épisode 49).
L'épisode part d'une question que beaucoup de dirigeants se posent sans y répondre clairement : à quoi sert réellement un CODIR ? Chez Alain Milliat, il n'est ni un rituel figé, ni une chambre d'enregistrement de décisions déjà prises. Sa mise en place a marqué le passage d'une gouvernance intuitive, très incarnée par le fondateur, à une gouvernance plus structurée sans perdre l'agilité ni l'exigence qui font l'ADN de la maison.
C'est sur sa propre posture que Pierre-Olivier Gandon est le plus direct. Il partage ce qu'il a dû désapprendre : ne pas toujours vouloir avoir le dernier mot ; accepter de ne pas surajouter de valeur là où le collectif peut en créer davantage ; laisser émerger des voix moins dominantes ; reconnaître la fatigue, la charge mentale, voire la vulnérabilité. Il décrit son rôle comme celui d'un chef d'orchestre, capable de s'effacer pour que l'ensemble joue juste, et durablement.
Il alerte au passage sur trois écueils que tout dirigeant reconnaîtra :
Les indicateurs invisibles. Un CODIR performant se reconnaît à l'énergie qui se dégage en fin de réunion, à l'équilibre des prises de parole, à la capacité des membres à exprimer leurs désaccords sans crainte, et à la manière dont cette énergie se diffuse ensuite dans les équipes. Aucun de ces signaux ne figure dans un reporting.
La lecture VISCONTI. La performance du CODIR commence par la transformation du dirigeant lui-même. L'erreur consiste à travailler l'instance avant de travailler la posture. C'est l'ordre inverse qui produit des résultats.
L'invité : Alexandre Simmler, co-dirigeant du groupe familial SBM près de 1 000 collaborateurs, 352 M€ de chiffre d'affaires, présent en Europe et aux États-Unis reçu par Pierre Ferrère (épisode 51).
Entré dans l'entreprise en 2003, il débute sur le terrain avant de prendre la direction opérationnelle du groupe aux côtés de son père, fondateur. En 2016, l'acquisition de l'activité jardin de Bayer en Europe et aux États-Unis fait basculer le groupe : de 25 à 250 millions d'euros de chiffre d'affaires, 150 collaborateurs qui rejoignent l'entreprise, un système organisationnel entier à reconstruire. Une PME française devient un acteur international structuré en quelques mois.
Et c'est là que le mode de fonctionnement antérieur atteint sa limite. Jusqu'alors, les décisions se prenaient dans un cercle restreint, portées par une vision entrepreneuriale forte. Face à la multiplication des filiales, aux enjeux internationaux et à la nécessité de sécuriser l'avenir des équipes, la gouvernance intuitive ne suffit plus.
La réponse : structurer un conseil d'administration intégrant des membres indépendants. L'effet est triple, sortir de l'entre-soi, challenger les décisions, structurer la réflexion stratégique et l'impact dépasse la stratégie : un dirigeant davantage challengé dans ses convictions, des équipes rassurées, une relation père-fils apaisée et plus équilibrée.
Sa conviction : la gouvernance suppose d'accepter d'être challengé. Le rôle du dirigeant évolue, il ne s'agit plus seulement de décider, mais de créer les conditions pour mieux décider.
La lecture du coach. Passer d'un fonctionnement intuitif à une gouvernance structurée ne signifie pas perdre son ADN. C'est au contraire ce qui le préserve, le renforce et le rend durable.
Elles se rangent, sans effort, dans les six grands défis du dirigeant que VISCONTI Partners travaille avec ses clients :
Le chiffre de Bpifrance prend ici tout son sens : 75 % des dirigeants déclarent s'être interrogés sur le sens de leur engagement au cours des douze derniers mois, et parmi les dirigeants se déclarant très isolés, 46 % jugent leur santé mentale dégradée, contre 17 % pour l'ensemble. L'erreur n'est jamais un événement isolé ; elle prospère dans un environnement où personne ne contredit.
Chez VISCONTI Partners, nous sommes convaincus que le défi majeur des dirigeants d'aujourd'hui tient dans un jeu de mots qui n'en est pas un : passer de Chief Executive Officer à Chief Engagement Officer.
Cela implique de déplacer trois notions :
Avec authenticité, courage et capacité d'hybridité. Et en restant centré, en conscience et en action, sur trois objets : soi-même, sa stratégie, la culture de son entreprise.
Relisez les quatre témoignages à cette aune. Nicolas Coudert ouvrant l'usine aux familles. Ariane Sanglé-Ferrière rappelant que la visio ne remplace pas la chaleur humaine. Pierre-Olivier Gandon s'effaçant pour que le collectif joue juste. Alexandre Simmler acceptant d'être contredit par des administrateurs indépendants. Aucun de ces gestes ne relève du contrôle. Tous relèvent de l'engagement.
C'est la raison d'être de notre accompagnement : plus de 300 dirigeants, CODIR et boards accompagnés chaque année, dont plus de 80 % constatent un fort développement de la valeur et plus de 70 % une amélioration de leur équilibre de vie.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes d'un PDG ? Les témoignages recueillis dans les VISCONTI Talks font ressortir quatre récurrences : sous-estimer le facteur humain lors d'une prise de fonction ou d'une reprise ; croire qu'on dispose d'un délai pour apprendre ; vouloir avoir le dernier mot en comité de direction ; maintenir une gouvernance en cercle restreint au-delà du seuil de complexité qu'elle peut absorber.
Pourquoi un dirigeant a-t-il du mal à identifier ses propres erreurs ? Parce que la solitude et les biais cognitifs, les deux premiers des six grands défis du dirigeant se renforcent mutuellement. Selon Bpifrance Le Lab (juin 2026), 49 % des dirigeants de PME-ETI se déclarent isolés, et 18 % se disent très isolés. Un dirigeant sans contradicteur n'a aucun mécanisme de correction.
Comment un coach de dirigeant aide-t-il à les corriger ? Nicolas Coudert en cite trois leviers, éprouvés : un langage commun, parce que son coach a lui-même un vécu entrepreneurial ; une pensée structurée, pour ne pas se convaincre seul que ses décisions sont les bonnes ; une hygiène entrepreneuriale, qui impose ce qui manque le plus du temps et du recul.
Où écouter les VISCONTI Talks ? Le podcast VISCONTI Talks — Trajectoires de Dirigeants est disponible sur notre chaîne de podcast, ainsi que sur Spotify, Apple Podcasts et Deezer.
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