Une dirigeante m’a dit récemment qu’elle en avait assez d’entendre parler d’agilité. Son entreprise avait traversé le Covid, une rupture d’approvisionnement, le départ d’un client majeur. Elle s’était adaptée à chaque fois. Et pourtant ses équipes étaient épuisées, et elle aussi.
Sa question était juste : son entreprise savait encaisser, mais tenait-elle encore debout ?
Le vivant n’est pas performant
Olivier Hamant est biologiste, directeur de recherche à l’INRAE. Dans L’entreprise robuste - Pour une alternative à la performance (2025), qui prolonge son essai Antidote au culte de la performance - La robustesse du vivant (Gallimard, Tracts, 2023), il défend une idée qui dérange dans le monde de l’entreprise.
Il observe que le rendement énergétique de la photosynthèse est de 1 %, ce qui signifie que les plantes gâchent 99 % de l’énergie solaire. Elles ne sont pas performantes du tout. Elles sont robustes.
Sa thèse tient en une phrase : la robustesse se construit sur des contre-performances. Il faut des marges de manœuvre, du jeu dans les rouages, des redondances, de l’hétérogénéité, des lenteurs, des erreurs, de l’imprécision. Exactement tout ce que nous passons notre temps à éliminer. La performance, fondée sur l’optimisation et sur des conditions prévisibles, réduit les possibles. La robustesse les multiplie.
Appliqué à l’entreprise, le constat est rude. Nous avons passé trente ans à supprimer toute marge de manœuvre au nom de l’efficacité : stocks tendus, effectifs ajustés, processus optimisés. Nous avons construit des organisations très performantes et très fragiles.
Ce que Collins avait trouvé, par un tout autre chemin
Jim Collins n’est pas biologiste. Dans De la performance à l’excellence (Good to Great), il rend compte d’une enquête menée cinq ans durant avec son équipe sur plus de mille quatre cents entreprises, pour identifier le petit nombre qui étaient passées de bonnes à excellentes et comprendre ce qui les distinguait de leurs concurrentes directes.
Trois de ses résultats méritent l’attention d’une dirigeante ou d’un dirigeant, et ils vont dans le même sens qu’Hamant.
Le premier est le volant d’inertie. Collins compare la transformation à un disque métallique de deux tonnes et demie qu’on pousse : chaque poussée le fait à peine bouger, mais après des milliers de tours réguliers, l’élan devient irrésistible. Le passage de bonne à excellente ne résulte jamais d’une décision unique, d’un grand programme ou d’une innovation majeure. C’est la lenteur d’Hamant, formulée en langage de management.
Le deuxième est le leadership de niveau 5. Contrairement aux dirigeants charismatiques et médiatisés, les patrons des entreprises devenues excellentes combinaient une humilité personnelle profonde avec une volonté professionnelle féroce, et canalisaient leur ambition vers l’entreprise plutôt que vers leur ego. Collins insiste sur le fait qu’il s’agit d’une découverte empirique et non d’une position idéologique.
Le troisième est la discipline. Collins structure son modèle autour de trois niveaux : des gens disciplinés, une pensée disciplinée, une action disciplinée. Et la pensée disciplinée commence par confronter les faits dans leur brutalité. Un dirigeant qui ne veut pas voir l’état réel de son entreprise ne la rendra jamais robuste.
Là où ils ne sont pas d’accord
Et c’est là que ça devient intéressant.
Le concept du hérisson, cadre stratégique central de Collins, demande de trouver l’intersection de trois cercles : ce dans quoi vous pouvez être le meilleur au monde, ce qui fait tourner votre moteur économique, et ce qui suscite chez vous une passion profonde. Il précise même qu’il faut identifier ce dans quoi vous ne pouvez pas être le meilleur.
Être le meilleur au monde. C’est une injonction d'optimisation, exactement ce contre quoi Hamant met en garde. Collins demande de concentrer, d’éliminer ce qui n’entre pas dans les trois cercles, d’aligner l’entreprise sur un concept unique. Hamant dit que c’est précisément ce qui fragilise : sans redondance ni hétérogénéité, un système ne survit pas aux fluctuations.
Les deux ont raison, et ils ne parlent pas de la même chose. Collins observe des entreprises américaines sur une période de croissance. Hamant raisonne sur le vivant, à l’échelle de millions d’années et de crises majeures. L’un décrit comment on devient excellent. L’autre, comment on ne meurt pas.
Une précision qui compte
On oppose souvent robustesse et agilité. C’est un contresens. Chez Hamant, la robustesse consiste à maintenir le système stable malgré les fluctuations : l’adaptabilité en fait partie, elle n’en est pas l’ennemie.
L’image du corps le dit bien. La solidité osseuse, c’est la robustesse. La souplesse musculaire, c’est l’agilité. Personne ne dirait qu’il faut choisir : un squelette sans muscle ne va nulle part, un muscle sans squelette ne tient pas debout.
Ce qui s’oppose à la robustesse, ce n’est donc pas la souplesse. C’est l'optimisation. Et le lien est plus fort encore : la capacité à changer ne fragilise pas une organisation, elle la solidifie. Quand le contexte a changé, l’ancien équilibre n’est plus tenable, et vouloir y revenir est une illusion coûteuse. Une entreprise qui sait se transformer est celle qui atteint un nouvel équilibre, aussi solide que le précédent, adapté à ce que le monde est devenu.
Là où je ne suis ni tout à fait l’un ni tout à fait l’autre
Une dirigeante ou un dirigeant de PME ou d’ETI ne peut pas renoncer à la performance. Il y a des clients, des salaires à verser, une banque en face et souvent un actionnaire qui regarde les trimestres. Dire d’abandonner le culte de la performance est intellectuellement juste et opérationnellement inapplicable.
Mais on ne peut pas non plus appliquer le hérisson à la lettre et tout concentrer sur un seul concept, parce qu’une entreprise qui n’a qu’un marché, qu’un produit et qu’un client majeur est une entreprise à un coup.
La question utile est donc ailleurs : où puis-je me permettre d’être robuste sans cesser d’être performant ? Elle n’a pas de réponse générale. Elle se travaille entreprise par entreprise.
Trois questions à se poser
Qu’est-ce qui tient chez vous depuis dix ans, sans que personne n’y touche ?
C’est probablement votre robustesse réelle. Vous ne la reconnaissez pas comme telle parce qu’elle ne figure dans aucun indicateur, et elle vous paraît aller de soi. Commencez par la nommer avant de chercher ce qui manque.
Que se passe-t-il chez vous si une personne clé part demain ?
La réponse arrive en général très vite, et elle désigne votre vrai point de rupture. Une organisation entièrement optimisée n’a plus de redondance, et la redondance qu’on a supprimée ne se voit qu’au moment où elle aurait servi.
Vos équipes ont-elles quelque chose qui ne bouge pas ?
On leur demande de s’adapter, encore, et c’est souvent légitime. Mais sans point fixe, une raison d’être, des valeurs réellement tenues, un cap qui ne change pas tous les six mois, l’adaptation permanente devient de l’épuisement. C’est là que se jouait le cas de la dirigeante dont je parlais en commençant.
Une image utile
En physique, on distingue l’équilibre stable, la bille au fond de la cuvette, et l’équilibre instable, la bille au sommet de la colline. Les deux sont des équilibres. L’un tient au premier souffle de vent, l’autre non.
Une transformation d’entreprise, c’est le passage d’un équilibre à un autre. Le contexte a changé, le marché a changé, l’ancienne cuvette n’existe plus. La question n’est donc pas de revenir où l’on était, mais de savoir si l’organisation arrive dans une nouvelle cuvette, aussi stable que la précédente, ou si elle se retrouve en équilibre au sommet de la colline, tenue par la seule tension de ses équipes.
C’est ce qui distingue une transformation réussie d’une transformation subie. Les deux produisent du changement. Une seule produit de la solidité.
Ce que j’en retiens
J’ai dirigé pendant dix-sept ans, dont plusieurs années sous LBO, dans un environnement qui exigeait de la performance trimestrielle. Je sais ce que coûte l’optimisation permanente, et je sais aussi ce que rapporte une équipe qui tient debout quand tout bouge.
La dirigeante qui me posait sa question a fini par trouver sa réponse. Son entreprise savait s’adapter. Ce qui lui manquait, c’était ce à quoi se tenir pendant qu’elle s’adaptait.
Olivier Hamant, L’entreprise robuste - Pour une alternative à la performance, 2025, et Antidote au culte de la performance - La robustesse du vivant, Gallimard, collection Tracts, 2023. Jim Collins, De la performance à l’excellence, Pearson.
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