87 % des dirigeants d'entreprises familiales ont engagé une démarche de transmission. Seuls 6 % ont complètement passé le relais.
Ce paradoxe est au cœur de la 2e édition du Baromètre de la transmission des entreprises familiales, publiée le 7 septembre 2026 par EY, For Talents, le FBN France et OpinionWay. L'enquête a interrogé 222 dirigeants d'entreprises familiales, transmetteurs et receveurs.
Le capital se transmet. Le pouvoir, beaucoup moins. Et ce qui bloque n'est pas là où on l'attend.
Les entreprises familiales représentent 71 % des entreprises françaises et près de 69 % des emplois, selon EY. Elles sont présentes à toutes les tailles : 71 % des PME, 73 % des ETI et 61 % des grands groupes sont familiaux, rappellent Denis Terrien, président de l'IFA, et Karine Charbonnier dans une tribune de septembre 2025.
Leur pérennité se joue en grande partie au moment de la transmission. Or la France reste en retrait. Selon ces mêmes représentants de l'IFA, seule une entreprise familiale sur cinq franchit le cap de la deuxième génération, contre cinq sur dix en Allemagne et huit sur dix en Italie.
Un dirigeant de PME ou d'ETI familiale sur quatre a plus de 60 ans (Bpifrance Le Lab, 2023). Bpifrance relève aussi que 47 % des chefs d'entreprises familiales de 60 à 69 ans n'ont pas formalisé de plan de succession. Chez les plus de 70 ans, 36 % n'ont pas préparé ce passage de relais.
Le Baromètre EY confirme ce décalage. L'âge moyen de transmission se situe autour de 66 ans. Pourtant, 57 % des receveurs décrivent une transmission prévue, mais sans processus formalisé.
L'intention est là. Le chemin, beaucoup moins.
La transmission intrafamiliale reste le choix privilégié : 82 % des dirigeants interrogés par EY la préfèrent. En France, elle ne représente pourtant qu'entre 14 et 20 % des cessions, contre plus de 50 % en Allemagne et 60 % en Italie (Sénat, 2022).
La question du successeur mérite donc d'être posée sans tabou. Une lettre de recherche de la Chaire Entreprises familiales de l'Université Paris Dauphine-PSL (septembre 2025) relève qu'en moyenne, les entreprises reprises par des héritiers enregistrent une baisse de performance par rapport à celles confiées à des dirigeants extérieurs à la famille. D'autres travaux nuancent ce résultat, qui dépend notamment de la composition de la famille.
Famille ou non, le choix gagne à être préparé, discuté et assumé.
Pacte Dutreil, donation-partage, holding de reprise : les outils juridiques et fiscaux existent, et ils sont connus. Le Baromètre EY montre pourtant que ces sujets passent au second plan. L'enjeu principal est émotionnel.
42 % des transmetteurs redoutent de léguer un fardeau. 28 % craignent des tensions familiales.
Côté receveurs, 65 % craignent de ne pas être à la hauteur, alors même que leurs parcours sont solides. 41 % s'inquiètent de tensions familiales.
Ce sont des questions d'identité, de loyauté et de légitimité. Aucun acte ne les règle.
Beaucoup transmettent le capital. Peu transmettent le pouvoir. 39 % des transmetteurs ont déjà cédé une partie du capital, mais seuls 6 % se sont totalement retirés du pouvoir et du capital.
Une explication ressort nettement : 63 % des dirigeants transmetteurs n'ont pas de projet pour l'après-transmission. Difficile de quitter un rôle quand rien n'attend de l'autre côté.
68 % souhaitent d'ailleurs conserver un rôle officiel après la transmission, majoritairement (55 %) au sein des organes de gouvernance.
Cette présence n'est pas neutre. 39 % des receveurs estiment qu'elle limite leur capacité à exercer leurs responsabilités.
Pour Blandine Pessin-Bazil, associée For Talents, le véritable défi consiste à céder les titres tout en renonçant au pouvoir et au rôle qui ont façonné l'identité du dirigeant. Ce lâcher-prise, préparé et accompagné sur les dimensions humaines et émotionnelles, est selon elle la condition pour que le successeur déploie pleinement son projet.
Les nouveaux dirigeants familiaux ne se contentent pas de prolonger. 74 % déclarent être à l'initiative d'un nouveau projet stratégique, qui diffère pour deux tiers d'entre eux de celui de la génération précédente. L'innovation et la digitalisation en sont le premier levier (65 %).
Les effets sont tangibles : 57 % des receveurs constatent une croissance du chiffre d'affaires, dont une hausse de 20 % pour près de la moitié d'entre eux.
Mais les deux premières années restent une période de fragilité. Le Baromètre décrit un isolement paradoxal : des receveurs très entourés sur le plan technique, souvent seuls sur la dimension humaine.
Un écart de perception mérite attention. 82 % des transmetteurs déclarent qu'une gouvernance d'entreprise existait au moment de la transmission. Ils ne sont que 58 % côté receveurs.
Le constat est plus net encore chez les dirigeants qui n'envisagent pas de transmettre ou n'y ont pas encore réfléchi, soit 28 % d'entre eux. L'absence de successeur identifié (30 %) et une gouvernance défaillante en sont les premières causes : 78 % de ces dirigeants n'en disposent pas.
Pour Caroline Mathieu, déléguée générale du FBN France, la transmission se cultive dans le temps. Elle exige une gouvernance solide pour accompagner les transitions et prévenir les tensions.
Quand elle aboutit, la transmission renforce l'entreprise et la famille. 84 % des receveurs estiment que la pérennité de l'entreprise et l'unité familiale en sortent renforcées. Les transmetteurs partagent cette conviction à 98 % pour la pérennité et à 94 % pour l'unité familiale.
Les conseils juridiques, fiscaux et patrimoniaux couvrent la technique. Le coaching de dirigeant couvre le reste : un espace tiers, hors de la famille et hors de l'entreprise, où chacun travaille sa propre transition.
Pour le cédant :
Pour le successeur :
Pour les deux, et pour le conseil d'administration : se parler de ce que les actes ne règlent pas.
Pourquoi la transmission d'une entreprise familiale bloque-t-elle souvent ? Selon le Baromètre EY 2026, les freins sont d'abord humains : l'absence de projet pour l'après chez le cédant (63 %), la crainte de ne pas être à la hauteur chez le successeur (65 %) et une gouvernance insuffisante.
Quand faut-il préparer la transmission ? Le plus tôt possible. L'âge moyen de transmission se situe autour de 66 ans (EY), alors que 47 % des dirigeants familiaux de 60 à 69 ans n'ont pas formalisé de plan de succession (Bpifrance Le Lab).
Quel est le rôle d'un coach dans une transmission familiale ? Accompagner les dimensions humaines et émotionnelles du passage de relais : le lâcher-prise du cédant, la légitimité du successeur, la qualité du dialogue entre eux et avec la gouvernance.
Transmettre, c'est aussi apprendre à partir.
Sources
Entreprise familiale · podcast Gouvernance d'une entreprise familiale · Coaching du conseil d'administration · Coaching de dirigeant
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