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L'attractivité économique et la compétition mondiale : pourquoi le leadership des dirigeants est devenu un enjeu de souveraineté.
Les chiffres sont là, et ils racontent une histoire à double fond.
Pour la sixième année consécutive, la France s'est classée en 2024 comme le pays européen ayant accueilli le plus grand nombre d'investissements internationaux, avec 1 025 projets, devançant le Royaume-Uni et l'Allemagne.
Business France recense 1 688 décisions d'investissement d'entreprises étrangères et la création ou la sauvegarde de 37 747 emplois sur le territoire. En apparence, la France tient son rang.
Mais le Baromètre EY de l'Attractivité 2025 introduit une nuance que les communiqués officiels peinent à masquer : les dirigeants internationaux invitent l'Europe à répondre aux enjeux structurels de la compétitivité, de l'innovation en comparaison avec les États-Unis et la Chine, et de l'adaptation des compétences aux enjeux de demain. Autrement dit : les atouts ne manquent pas. Ce qui manque parfois, c'est la capacité à les transformer et cette transformation commence par ceux qui décident.
Derrière chaque décision d'investissement, il y a un dirigeant qui s'engage. Et dans un monde où les avantages comparatifs se rééquilibrent à toute vitesse, la qualité du leadership est en train de devenir le dernier différenciateur qui ne s'achète pas, ne se copie pas, ne se délocalise pas.
La France résiste. Mais cette résistance n'est pas sans tensions.
50 % des dirigeants interrogés fin 2024 estimaient que l'attractivité de la France s'était dégradée. En conséquence, 49 % des investisseurs étrangers avaient réduit leurs projets d'investissement. Aucune annulation, mais beaucoup de reports. Et beaucoup d'attentisme.
Les investisseurs étrangers ont une perception de l'industrie française pénalisée par des coûts salariaux élevés et un manque de compétitivité. Avec un coût horaire de 46,3 euros dans l'industrie manufacturière, la France se heurte à un obstacle majeur face à des concurrents européens comme la Pologne (15,8 euros) ou l'Espagne (27,5 euros).
Ces données sont connues. Elles alimentent le débat politique depuis des années. Mais elles ne disent pas tout.
Car si les facteurs macroéconomiques, fiscalité, coût du travail, stabilité réglementaire, continuent de peser dans la décision initiale d'investir, les dirigeants étrangers soulignent que les atouts de la France, comme la taille du marché, les compétences disponibles et les infrastructures, se heurtent aux impératifs du court terme : rentabilité, stabilité, énergie, moyens pour la transition. Ce sont des problèmes d'exécution. Des problèmes de leadership, au fond.
La compétition mondiale a une vertu cruelle : elle révèle ce que la proximité dissimulait.
Quand une entreprise opère sur son marché domestique, certaines fragilités de leadership restent invisibles. Les circuits courts compensent. La culture partagée lubrifie. Les décisions circulent vite, même sans processus formalisés. Mais dès que l'horizon s'élargit, une acquisition en Europe centrale, un déploiement en Asie, un partenariat stratégique transatlantique, ce qui était flou devient soudainement coûteux.
Ce que la mondialisation révèle, ce n'est pas l'incompétence des dirigeants. C'est que les postures qui ont permis de construire ne sont pas celles qui permettent de scaler. Les réflexes qui ont fait la réussite : contrôle, implication directe, décision rapide au sommet, peuvent devenir, à grande échelle, des freins systémiques.
C'est précisément ce que montre, à travers l'expérience concrète de dirigeants, cet épisode du podcast Visconti Partners consacré au flux de compétence comme facteur clé d'une croissance pérenne : la vision ne produit des résultats durables que si elle est adossée à une organisation et à un dirigeant, capables de la porter dans la durée.
Cette transition est profonde. Elle demande du travail. Elle demande, souvent, un regard extérieur.
Dans l'enquête EY de mars 2025 menée auprès de 200 dirigeants internationaux, les principaux risques perçus pour l'attractivité européenne sont les tensions géopolitiques (35 %), le contexte macroéconomique difficile (34 %) et les barrières commerciales (30 %). Des facteurs exogènes, pour l'essentiel. Des facteurs sur lesquels un dirigeant a peu de prise directe.
Mais il y a une constante dans les entreprises qui réussissent leur développement international, quel que soit leur secteur ou leur taille : la clarté de la vision portée par le dirigeant. Pas la vision comme formule creuse inscrite dans une charte d'entreprise. La vision comme boussole réelle, capable d'orienter des équipes dispersées sur plusieurs fuseaux horaires, de trancher dans l'ambiguïté, d'inspirer dans les phases de doute et de résister à la tentation permanente de tout réviser au gré des turbulences.
Cette clarté, les dirigeants étrangers qui choisissent d'investir en France la cherchent aussi dans leurs interlocuteurs locaux. 70 % des dirigeants étrangers pensent que l'attractivité française progressera d'ici à 2028, en raison notamment de la position économique de la France et de ses atouts dans les secteurs d'avenir — IA, énergie, défense. La confiance est là. Ce que les dirigeants attendent, c'est qu'elle se concrétise en capacité d'exécution.
Et cette capacité d'exécution commence au sommet. Ce que montre également l'article Visconti Partners sur l'innovation managériale au cœur de la stratégie d'entreprise : dans un contexte de transformation accélérée, l'innovation ne vient pas seulement des produits ou des process. Elle vient d'abord de la façon dont on dirige.
Il y a encore une décennie, le recours à un coach pour dirigeant était souvent vécu avec ambivalence. Une démarche que l'on ne mentionnait pas trop fort. Parfois perçue comme un aveu de fragilité, ou comme un luxe réservé aux grandes structures anglo-saxonnes.
Cette perception a profondément changé.
Les données en témoignent sans ambiguïté. Selon une étude conjointe menée par PwC et l'ICF, 86 % des entreprises ayant recours au coaching de dirigeants déclarent un retour sur investissement positif, et 96 % affirment vouloir renouveler l'expérience. Les entreprises qui ont utilisé un accompagnement professionnel pour des raisons commerciales ont vu un rendement médian de 7 fois leur investissement initial, selon cette même étude ICF-PwC.
Ces chiffres ne relèvent pas du marketing. Ils reflètent un changement de paradigme : dans les économies les plus compétitives, États-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Singapour ; le coaching de dirigeants est devenu une pratique standard dans les grandes entreprises, et une pratique en forte croissance dans les ETI et les scale-ups en transformation internationale.
Car le coaching de dirigeant ne relève pas d'un simple suivi ponctuel, ni d'une démarche de type thérapeutique. C'est un accompagnement exigeant, ancré dans le réel, centré sur la décision stratégique et la posture de leadership. À la différence du coaching de cadre qui travaille sur des compétences managériales dans un périmètre défini, le coaching de dirigeants opère à un autre niveau : celui de la vision, de la gouvernance, de la façon dont un dirigeant construit sa légitimité dans la complexité et entraîne ses équipes dans l'incertitude.
Selon les données de l'ICF et du HBR, 88 % des dirigeants coachés affirment avoir renforcé leur capacité à prendre des décisions difficiles, 76 % estiment que leur style de leadership a évolué positivement, et 81 % constatent une amélioration significative des relations au sein de leur comité de direction.
Depuis 2010, Visconti Partners accompagne chaque année plus de 300 dirigeants et leurs comités de direction sur tous les continents. Le collectif est constitué exclusivement de coachs eux-mêmes anciens dirigeants d'entreprise. C'est ce qui fonde la singularité de l'approche.
Car comprendre ce que vit un dirigeant face à une décision d'internationalisation, une acquisition mal intégrée, ou une tension au sein d'un CODIR en pleine transformation cela ne s'apprend pas dans un manuel. Cela se reconnaît, d'expérience.
C'est précisément ce que propose le programme de coaching de dirigeant de Visconti Partners : un espace d'échange exigeant et sans filtre, où le dirigeant peut tester ses hypothèses, confronter sa vision, identifier ses angles morts et retrouver la lucidité nécessaire pour décider avec justesse dans des environnements qui n'attendent pas.
Le témoignage d'un dirigeant accompagné dans ce cadre est édifiant : « Quel que soit le stade de développement, j'encourage vivement les entrepreneurs à se faire accompagner. C'est en regardant l'histoire que l'on se dit que c'était finalement une évidence. » Et un autre ajoute, cité sur le site Visconti : « En tant que dirigeant, il arrive un moment où on a besoin d'un effet sparring partner. À un moment donné, pour construire une stratégie, pour challenger ses idées, il y a des phases de travail et de maturation sur lesquelles les dirigeants peuvent être un peu seuls. Je suis convaincu que le dirigeant doit continuer à progresser, et pour cela, il faut accepter l'idée que nous ne sommes pas les meilleurs. »
Ces mots ne viennent pas d'une brochure. Ils viennent de dirigeants qui ont vécu la transformation.
Selon l'INSEE, 18 800 entreprises sont sous contrôle étranger en France, emploient 2,3 millions de personnes et contribuent à 17 % du PIB, 22 % de la R&D privée et 35 % des exportations industrielles. Ces entreprises ont choisi la France. Elles pourraient en repartir.
Ce qui les retient ou les fait revenir, ce n'est pas seulement la fiscalité ou les infrastructures. C'est aussi la qualité des équipes dirigeantes françaises avec lesquelles elles travaillent, négocient, co-construisent.
Le rapport EY souligne que pour restaurer un environnement de confiance, la France doit agir sur sa compétitivité et sa souveraineté industrielle, tout en préservant son engagement en faveur de l'innovation, du soutien à l'entrepreneuriat et de l'investissement dans les infrastructures.
Ces chantiers sont collectifs. Ils relèvent de la politique publique, de la régulation, du financement. Mais ils relèvent aussi et peut-être d'abord de la capacité des dirigeants français à se montrer à la hauteur d'une compétition qui n'attend pas.
Ce n'est pas une question de génie individuel. C'est une question d'environnement, de pratiques, d'accompagnement structuré. Et dans cette équation, le coaching de dirigeants est peut-être le levier sur lequel il reste le plus de marge et le moins d'investissement réalisé à la hauteur des enjeux.
Avant de conclure, une invitation à un exercice d'honnêteté stratégique :
Votre vision est-elle assez claire pour orienter des équipes dans des contextes culturels radicalement différents du vôtre ? Savez-vous déléguer des décisions importantes, pas formellement, mais réellement ? Vos arbitrages sont-ils guidés par une direction claire, ou subissent-ils le rythme des urgences ? Avez-vous autour de vous des interlocuteurs capables de vous dire ce que vous ne voulez pas entendre ?
Ces questions n'appellent pas à l'introspection paralysante. Elles appellent à la lucidité. Et dans la compétition mondiale, la lucidité est peut-être le premier avantage compétitif, le seul qui ne se délocalise pas.
Dans les phases de transformation internationale, la vraie difficulté n'est pas seulement de trouver les bons marchés. C'est d'avoir le leadership capable de les conquérir et la solidité stratégique pour y durer.
Sources principales : Bilan 2024 et 2025 des investissements internationaux, Business France — Baromètre EY de l'Attractivité de la France 2025 — Étude ICF & PwC Global Coaching Client Study — ICF Human Capital Institute 2023 — Témoignages dirigeants Visconti Partners.
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