Une scale-up à 200 millions de dollars, une dirigeante qui réinvente le textile, un patron de banque qui prend ses fonctions en pleine tempête : leur point commun ? Un sparring partner.
À l'heure où les ETI françaises absorbent une succession de chocs : montée des taux, restructurations sectorielles, accélération de l'IA, pression accrue des fonds d'investissement… Un usage encore méconnu se diffuse dans les comités de direction : faire appel à un sparring partner.
Ni consultant, ni mentor, ni psychologue : un pair, ancien dirigeant, dont la mission est d'aider le chef d'entreprise à mieux décider.
Le cabinet Visconti Partners, créé en 2010 par Hubert Reynier, accompagne aujourd'hui plus de 300 dirigeants par an en France, en Suisse et en Belgique. Trois entrepreneurs ont publiquement partagé leur expérience. Voici ce qu'ils en disent.
Cofondateur d'Ogury en 2014 avec Jean Canzoneri, Thomas Pasquet figure parmi les témoignages les plus marquants des VISCONTI Talks. L'épisode, enregistré en mai 2023, retrace le passage d'une scale-up française à un acteur mondial de la publicité mobile.
En 2023, Ogury est présent dans 17 pays, compte environ 500 collaborateurs, et anticipe un chiffre d'affaires international proche de 200 millions de dollars, dont près de la moitié réalisé aux États-Unis.
Thomas Pasquet, alors Chairman of the Board, décrit la décision la plus structurante de sa trajectoire :
« Il était nécessaire qu'un des deux cofondateurs soit sur place. Pour garder le côté relationnel, montrer aux Américains qu'il y a un véritable engagement et une volonté de l'entreprise d'être à l'international. »
Note : Thomas Pasquet a quitté Ogury en 2024, après neuf années à la tête de l'entreprise. Ce témoignage est issu du podcast enregistré en mai 2023.
Le tournant le plus risqué d'Ogury a été le passage au cookie-less début 2020, décision de conviction prise quelques mois avant qu'Apple n'annonce la dépréciation de l'IDFA.
Ce type d'arbitrage radical, contre-intuitif à court terme mais structurant à long terme, illustre précisément le moment où le coaching de dirigeant change de statut : il ne s'agit plus d'un accompagnement RH, mais d'une véritable infrastructure de décision stratégique.
Sophie Pignères a fondé Weturn, entreprise française qui industrialise la seconde vie des matières premières textiles, luttant contre le gaspillage dans un secteur, la mode, où l'urgence environnementale est devenue un impératif business.
Dans son témoignage publié sur le site Visconti, elle écrit :
« Être accompagnée par Visconti au lancement de Weturn a été un vrai plus, une chance même, autant dans la définition de notre culture que dans les choix stratégiques des premiers recrutements. »
L'utilisation du coaching pour structurer la posture de CEO dès le lancement est l'un des cas les plus instructifs : il ne s'agit pas de corriger un dysfonctionnement, mais de poser dès le départ des fondations stratégiques : vision, culture, recrutements clés qui éviteront des refontes coûteuses lors de l'industrialisation du modèle.
Hervé Varillon dirige Crédit Agricole Leasing & Factoring, l'un des grands acteurs du financement et du leasing en France. Sa prise de fonction s'est faite dans un contexte d'incertitudes économiques, de généralisation du télétravail et d'attentes fortes des équipes.
Son parcours est documenté dans un podcast Visconti Talks, enregistré avec Jean-Philippe Martin, partner coach.
C'est l'une des configurations où le coaching de dirigeant de grande entreprise est le plus structurant. Visconti l'aborde comme un projet stratégique à part entière :
Le sparring partner ne fournit pas de réponse toute faite : il aide à formuler les bonnes questions au bon moment.
Ce qui frappe en rapprochant ces trois témoignages, c'est moins la diversité des situations que la convergence du besoin.
À mesure qu'une entreprise grandit, le dirigeant perd progressivement ses interlocuteurs libres :
Personne, dans cet écosystème, n'a pour mission de challenger le dirigeant lui-même.
C'est précisément le rôle du sparring partner, terme emprunté au sport de haut niveau, où il désigne le partenaire d'entraînement qui pousse l'athlète à révéler ses limites avant la compétition.
« J'ai observé des chefs d'entreprise perdus dans les méandres de la gestion, parfois aveuglés par l'ampleur de leurs responsabilités. Je crois fermement qu'un dirigeant a continuellement à apprendre. » Hubert Reynier, fondateur de Visconti Partners.
L'idée n'est pas neuve. En 2001, l'investisseur John Doerr conseillait à Eric Schmidt, alors nouveau patron de Google, de prendre un coach, en l'occurrence Bill Campbell. Schmidt en parle dans Fortune Magazine :
« Le coach n'a pas besoin de jouer aussi bien que vous. Il doit vous regarder et vous faire donner le meilleur de vous-même. »
Plus récemment, Hubert Joly, ancien CEO français de Best Buy qui a redressé le titre de plus de 270 %, a publiquement reconnu avoir fait appel à un coach exécutif (Marshall Goldsmith) dès sa prise de fonction.
Tous les coachs Visconti sont d'anciens chefs d'entreprise, formés et certifiés via la Visconti Academy. « Qui mieux qu'un dirigeant peut guider un autre dirigeant ? »
Le coach ne rend compte qu'au dirigeant qu'il accompagne, garantissant l'absence de conflit d'intérêt.
« Aux présentations PowerPoint, nous préférons toujours le face-à-face et le paperboard. »
Là où le conseil opère par missions ponctuelles, le coaching s'inscrit dans la durée : plusieurs trimestres, voire plusieurs années.
Au-delà des trois portraits, les cas clients documentés de Visconti couvrent un spectre très large :
Cette diversité confirme que le coaching de dirigeant ne se limite plus à un public de fondateurs tech. Il s'est étendu à toutes les phases de la vie d'une entreprise.
Pasquet, Pignères, Varillon. Trois dirigeants, trois contextes différents, un même constat : aucun n'a fait appel à un coach parce qu'il était en difficulté. Tous l'ont fait en position de force, pour aller plus loin.
C'est là que se trouve le vrai sujet du coaching de dirigeant en 2026 : non pas un outil de remédiation, mais un investissement de performance comme un sportif de haut niveau s'entoure d'un entraîneur, comme une entreprise s'audite avant qu'un problème ne survienne.
Qui, dans mon écosystème, peut me dire ce que je n'ai pas envie d'entendre ?
Si la réponse est « personne », c'est probablement le signal le plus fiable que le moment est venu.
Envie d'aller plus loin ? Découvrez l'approche Visconti Partners, explorez les cas clients, ou écoutez la chaîne VISCONTI Talks.
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