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L’actualité regorge d’histoires d’entreprises en difficulté dans lesquelles des crises managériales et sociales se déclenchent. Mais contrairement à l’imaginaire collectif, la question du climat interne et de son optimisation n’est pas l’apanage des grands groupes en faillite.
Certes, la conflictualité est plus forte dans les grandes entreprises, surtout dans l’industrie (enquête DARES) et notamment via des grèves. Néanmoins, d’autres types de protestations comme l’absentéisme ou le refus d’effectuer des heures supplémentaires peuvent avoir un impact fort dans les PME.
Le dialogue social est souvent réduit aux négociations imposées avec les acteurs institutionnels. Mais vu plus largement, il constitue l’ensemble des échanges entre la direction, le management, les représentants du personnel et les salariés.
C’est ce dialogue qui fait du climat social de l’entreprise un terreau favorable au changement, réceptif aux impératifs de performance, et constructif.
Walter Patanella, partner VISCONTI, rappelle : « Ce qui fait souvent peur aux collaborateurs c’est le changement. Or nous vivons dans un contexte d’innovation dans lequel l’adaptation rapide est cruciale. Face à cela, lorsque l’information manque, que le sens des décisions est mal transmis, la peur s’installe et les résistances se créent. Un dialogue social performant permet d’éviter ces résistances. Il ne doit pas y avoir de sujets tabous. »
Les conséquences d’un dialogue social défaillant peuvent être multiples, et associées à des facteurs externes aggravants, donner lieu à un cercle vicieux dangereux pour l’entreprise :
Le dirigeant doit donc apprendre à communiquer efficacement. Et contrairement à ce que l’on croit parfois, cette action n’est pas seulement une question de communication interne (en général responsabilité de l’équipe marketing) ou de gestion des employés (responsabilité de l’équipe RH).
Comment gérer le dialogue institutionnel, avec les IRP (Institutions de Représentation du Personnel) ?
Outre les aspects obligatoires et institutionnels du dialogue social, le climat interne de l’entreprise dépend beaucoup du dialogue que l’on peut qualifier de non-institutionnel, c’est-à-dire non lié aux Institutions de Représentations du Personnel.
Celui-ci peut se former via différents canaux :
Ces canaux sont à considérer attentivement car ils peuvent cristalliser des conflits sociaux ou au contraire être générateurs d’harmonie sociale et donc de performance.
Car le climat social est un enjeu majeur du dirigeant, qui doit le traiter en indicateur de performance interne, en s’appuyant sur un tableau de bord.
C’est au dirigeant et à la Direction RH de déterminer les indicateurs de veille sociale, en mixant ce qui relève du mesurable et ce qui relève de l’observable, par exemple :
La mise en place d’une organisation de veille appuyée sur les représentants du personnel et des relais divers en interne sera un moyen pour le dirigeant de prévenir les conflits, de les régler au mieux s’ils se présentent voire de faire du dialogue social un moteur de performance.
“Those who do are right”
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