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Le rôle stratégique des dirigeants dans la compétitivité
La compétitivité d'une entreprise commence par la clarté stratégique de son dirigeant. On cherche souvent les leviers de la performance dans la technologie, le capital ou la conjoncture. Ils comptent. Mais en amont de tout se tient une variable moins visible et plus déterminante : la capacité d'un dirigeant à voir juste, à trancher et à tenir un cap. À l'échelle d'un continent, la somme de ces décisions individuelles dessine la place de l'Europe dans l'économie mondiale.
Cet article examine pourquoi la vision stratégique, la capacité d'arbitrage et la lucidité du dirigeant sont devenues des facteurs de compétitivité à part entière et comment un accompagnement dirigeant exigeant transforme ces qualités en avantage durable.
Le diagnostic est désormais public et documenté. Remis à la Commission européenne le 9 septembre 2024, le rapport de Mario Draghi sur Le futur de la compétitivité européenne établit un constat net : l'écart de PIB entre l'Union européenne et les États-Unis, mesuré aux prix de 2015, est passé d'un peu plus de 15 % en 2002 à 30 % en 2023. Le rapport identifie une cause principale à cette divergence : la productivité.
Le retard est aussi celui de l'innovation. Depuis 2017, 70 % des modèles d'intelligence artificielle fondamentaux ont été développés aux États-Unis, quand l'investissement européen s'est concentré sur des technologies déjà matures. Le rapport pointe également un problème structurel : la fragmentation du marché unique produit des entreprises trop petites, au sein desquelles les innovations se diffusent trop lentement.
Ce diagnostic macroéconomique se traduit, à l'échelle de chaque entreprise, en une série de choix concrets. Faut-il investir dans une technologie de rupture ou consolider l'existant ? Se déployer à l'international ou renforcer son marché domestique ? Le rapport Draghi rappelle par ailleurs que l'Europe dispose des bases nécessaires pour être une économie hautement compétitive : 17 % du PIB mondial, 440 millions de consommateurs, un tiers d'adultes diplômés du supérieur. Le potentiel existe. Ce qui fait la différence, c'est la qualité des décisions prises pour l'exploiter. Et ces décisions ont un auteur : le dirigeant.
La compétitivité ne se décrète pas, elle se pense. Avant d'être une affaire d'exécution, elle est une affaire de clarté : savoir précisément quel problème l'entreprise résout, pour qui, et ce qui la rend difficile à imiter. Un dirigeant qui n'a pas répondu à ces questions ne pourra pas les faire trancher par ses équipes.
Cette clarté conditionne directement la capacité d'innovation. On n'innove pas dans le flou : on investit là où l'on a identifié un positionnement défendable. Le déficit d'innovation européen relevé par le rapport Draghi n'est pas seulement une question de moyens ; c'est aussi une question de lecture stratégique de dirigeants capables d'anticiper un basculement de marché plutôt que de le subir.
L'histoire d'Ogury, racontée par son cofondateur Thomas Pasquet dans le podcast VISCONTI Talks, illustre ce lien entre vision et compétitivité. Dès la création de l'entreprise, spécialisée dans la publicité mobile respectueuse de l'utilisateur, les fondateurs font un pari de positionnement : ouvrir simultanément dans trois pays : France, Italie, Angleterre, puis aux États-Unis deux ans plus tard. L'international n'est pas une conséquence de la croissance, il en est le point de départ. Aujourd'hui, l'entreprise est présente dans dix-sept pays. Cette lecture précoce du terrain de jeu pertinent est une décision stratégique avant d'être une prouesse commerciale.
Une vision claire ne vaut que si elle survit au réel. Or le réel oblige à choisir, souvent entre deux options défendables, souvent sans information complète. Arbitrer renoncer à une possibilité pour en servir une autre est le geste le plus exigeant du dirigeant, et le moins partageable.
Toujours dans le podcast VISCONTI Talks, Thomas Pasquet décrit un arbitrage rare : celui qui l'a conduit à quitter l'opérationnel pour devenir président du board en janvier 2023, en recrutant un directeur général pour piloter l'entreprise au quotidien. Trancher sur son propre rôle, accepter de ne plus intervenir dans l'opérationnel « définitivement », est sans doute l'arbitrage le plus délicat qu'un fondateur puisse rendre. Il conditionne pourtant la maturité de l'organisation. Un autre choix, plus ancien, relève de la même lucidité : la bascule vers un modèle « cookie less » début 2020, quelques mois avant qu'Apple n'annonce la dépréciation de l'identifiant publicitaire et Google celle des cookies sur Chrome. Anticiper un mouvement de marché plutôt que de le subir : c'est là que se loge l'avantage compétitif.
Ces arbitrages ont un coût psychologique que les études documentent. D'après Bpifrance Le Lab, le sentiment de solitude du dirigeant culmine précisément dans les décisions stratégiques qui engagent l'avenir de l'entreprise. En 2026, près d'un chef d'entreprise sur deux (49 %) dit se sentir isolé, contre 45 % dix ans plus tôt et ce sentiment atteint 58 % dans les périodes de difficulté. La qualité d'un arbitrage dépend rarement du courage seul : elle dépend de la possibilité de confronter son raisonnement à un tiers de confiance avant de trancher.
La troisième qualité stratégique du dirigeant est la plus inconfortable : la lucidité. Elle suppose de regarder sans complaisance l'état réel de son entreprise, la solidité de son modèle et la vitesse des changements qui l'entourent. Le rapport Draghi le rappelle à l'échelle d'un continent : le décrochage naît souvent d'un attachement aux technologies matures et d'une lecture trop tardive des ruptures.
Cette lucidité se cultive. Elle passe notamment par la formation continue, à laquelle les dirigeants restent pourtant réticents. Comme le souligne Hubert Reynier, fondateur de VISCONTI Partners, dans son article Pourquoi la formation des dirigeants est-elle indispensable ?, la stagnation des méthodes de travail « peut nuire à long terme à la compétitivité et à l'innovation de l'entreprise ». Se former, désapprendre, réapprendre : c'est l'entretien de la lucidité stratégique dans un environnement où la technologie, la réglementation et les modèles économiques évoluent vite.
Un dirigeant lucide n'est pas celui qui a réponse à tout. C'est celui qui identifie tôt ce qu'il ne sait pas encore, et qui s'organise pour le savoir avant ses concurrents.
Si la solitude fragilise la décision, alors la structurer devient un enjeu de compétitivité. Bpifrance Le Lab est explicite sur ce point : la gouvernance constitue une véritable « arme anti-solitude », au même titre que la formalisation d'une vision stratégique et la formation. Mettre en place les bons organes de gouvernance entreprise : comité de direction, conseil, board, ne relève pas de la formalité administrative. C'est un moyen d'éclairer la décision et de sortir le dirigeant de l'isolement statutaire. L'étude relève d'ailleurs que 62 % des dirigeants dépourvus d'équipe rapprochée se sont sentis seuls face à la crise, contre 23 % pour ceux disposant d'un comité de direction.
À côté de la gouvernance interne, l'accompagnement dirigeant par un tiers externe joue un rôle complémentaire. Un sparring partner expérimenté n'apporte pas de solution toute faite : il confronte le raisonnement, teste la solidité des arbitrages et aide à penser plus large. C'est précisément la posture que revendique VISCONTI Partners, dont le modèle repose sur des coachs ayant eux-mêmes été dirigeants car pour challenger un dirigeant, il faut en avoir été un.
Cet accompagnement a une valeur mesurable. La Global Coaching Client Study menée par l'ICF et PwC en 2009 indique que 86 % des entreprises ayant eu recours au coaching ont au moins récupéré leur investissement, avec un rendement médian de sept fois la mise initiale. Le marché confirme cette maturité : selon la Global Coaching Study 2025 de l'ICF, le coaching professionnel représente désormais 5,34 milliards de dollars dans le monde, en hausse de 17 % depuis 2023, et les dirigeants et managers en constituent plus de la moitié de la clientèle.
L'accompagnement agit aussi sur un levier souvent sous-estimé de la compétitivité : la communication. Une vision, aussi juste soit-elle, ne mobilise que si elle est transmise avec clarté. Un travail de coaching pour mieux communiquer aide le dirigeant à aligner son discours, à embarquer ses équipes et à porter sa stratégie auprès de ses parties prenantes : clients, investisseurs, collaborateurs. La clarté intérieure du dirigeant devient alors clarté collective.
Vision, arbitrage, lucidité : ces trois qualités ne se développent pas en vase clos. Elles se travaillent au contact d'expertises précises et d'un regard extérieur exigeant. C'est la logique des six centres d'expertise VISCONTI, qui couvrent les terrains où se joue aujourd'hui la compétitivité des entreprises : intelligence artificielle, développement international, financement et capital, leadership et management, RSE et cybersécurité.
Chaque centre réunit des partners reconnus dans leur domaine et une veille de marché dédiée, afin que l'accompagnement dirigeant soit aligné sur les objectifs stratégiques réels de l'entreprise et non sur des recettes génériques. L'enjeu n'est pas d'ajouter du conseil, mais de renforcer la capacité du dirigeant à décider seul, mieux et plus vite.
Investir dans son propre accompagnement n'est pas un aveu de faiblesse. C'est la reconnaissance lucide que, dans une économie où l'écart de compétitivité se creuse au rythme des décisions, la qualité de la réflexion au sommet est le premier facteur de performance.
La compétitivité européenne ne se rétablira pas seulement par des plans d'investissement. Elle se construira entreprise par entreprise, arbitrage par arbitrage. Le dirigeant en est le point de départ : sa clarté stratégique irrigue toute l'organisation, ou son flou la paralyse. Structurer sa gouvernance, entretenir sa lucidité et s'entourer d'un accompagnement dirigeant à la hauteur de ses responsabilités ne sont pas des options. Ce sont les conditions d'une compétitivité qui commence, toujours, par la clarté de celui qui décide.
Pourquoi le dirigeant est-il un facteur de compétitivité ? Parce que la compétitivité résulte d'une chaîne de décisions de positionnement, d'investissement, d'innovation dont le dirigeant est l'auteur. Le rapport Draghi (Commission européenne, 2024) montre que le retard européen tient d'abord à la productivité et à l'innovation, deux domaines directement pilotés par des choix de direction. La clarté stratégique du dirigeant conditionne donc la capacité de l'entreprise à créer et défendre un avantage.
Qu'apporte concrètement un accompagnement dirigeant ? Un accompagnement dirigeant offre un espace de confrontation confidentiel où tester ses arbitrages avant de les rendre. Il aide à rompre la solitude décisionnelle que Bpifrance Le Lab estime en hausse (49 % de dirigeants isolés en 2026) et à renforcer la lucidité stratégique. Les études ICF/PwC situent le rendement médian de ce type de démarche à sept fois l'investissement.
Quel est le lien entre gouvernance entreprise et performance ? Une gouvernance entreprise structurée (comité de direction, conseil, board) éclaire la décision et réduit l'isolement du dirigeant. Bpifrance Le Lab la qualifie d'« arme anti-solitude » : 23 % des dirigeants dotés d'un comité de direction se sont sentis seuls face à la crise, contre 62 % de ceux qui en étaient dépourvus. Une meilleure gouvernance, c'est une décision mieux instruite.
Le coaching aide-t-il vraiment à mieux communiquer ? Oui. Un travail de coaching pour mieux communiquer permet au dirigeant d'aligner son discours sur sa vision et d'embarquer ses équipes et parties prenantes. Une stratégie n'a d'effet que si elle est comprise et partagée : la clarté de la communication prolonge la clarté de la pensée stratégique.
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