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Hubert REYNIER
« Those who do are right »
Hubert REYNIER
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Stratégie d'entreprise
Être un dirigeant stratège : l’histoire du scorpion et de la grenouille
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Être un dirigeant stratège : l’histoire du scorpion et de la grenouille
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Voici, en quelques mots, une idée pour qu’une grande entreprise se développe de façon entrepreneuriale.
En général, une grande entreprise cherche soit à créer des incubateurs, avec des startups externes, plus ou moins connexes à son métier de base, soit à lancer un certain nombre de projets internes, qui généreront un certain chiffre d’affaires, et qui, potentiellement, amèneront une plus-value au business modèle existant.
Pour aller plus loin, développer l’esprit entrepreneurial au sein des grandes entreprises est une piste essentielle pour stimuler une croissance pérenne et éviter d'étouffer les initiatives internes prometteuses.
Prenons un exemple.
Imaginons un opérateur télécom qui lance, via une petite filiale, une application. Cette application a un certain succès dans une zone géographique, par exemple l’Afrique. Imaginons que le chiffre d’affaires de cette filiale atteigne 20 millions d’euros.
Imaginons également que plus le chiffre d’affaires progresse, plus cette grande entreprise s’occupe naturellement de cette activité.
Plus la filiale qui a lancé cette application va se développer, plus l’entreprise mère va s’en occuper, et d’une certaine façon l’étouffer, que ce soit via une aide en matière de recherche et développement, une aide en matière commerciale, etc.
Ce qui est paradoxal. La filiale atteindra aussi son plafond de part de marché, dans la zone géographique, en l’occurrence, l’Afrique, pour reprendre l’exemple précité.
Si je suis dirigeant de cette grande entreprise, je peux avoir deux types d’ambitions.
La première c’est d’utiliser le succès de cette application dans une zone géographique donnée pour générer du business sur mon activité principale. L’ambition est donc régionale et temporelle.
La grande entreprise finit par gérer une filiale qui génère un flux d’affaires faible par rapport à son propre chiffre d’affaires consolidé.
Se pose alors la question de vendre cette filiale lorsqu’elle n’a plus d’utilité, qu’elle n’est plus cœur business. L’acheteur de la filiale (un fonds d’investissement, un concurrent) aura alors l’ambition de porter l’entreprise rachetée à un niveau d’activité largement supérieur, en changeant certains paramètres (ex. extension mondiale).
La seconde ambition consiste à passer d’une logique de développement en Afrique à celle de la création d’un leader mondial.
Si moi, en tant que dirigeant d’une grande entreprise, ai ce type d’ambition, il faudra que je laisse cette filiale se développer sur son marché réel. Concrètement, laisser la belle plante grandir en dehors de mon entreprise.
Pour ce faire, il faudra déceler, au sein de l’équipe de la filiale, un ou plusieurs entrepreneurs et les laisser prendre leur envol.
Avec un partage du capital et des risques. Ou alors, il faudra rechercher sur le marché un entrepreneur ou un manager par intérim, dont l’ambition sera naturellement de faire passer cette belle plante d’un CA de 20 millions d’euros, à une grande plante d’un CA de 100 millions.
Cette filiale externalisée passera beaucoup plus facilement d’un leadership géographique à un leadership mondial. En ayant accès, bien entendu, à tous les instruments financiers et managériaux de développement. En ayant en quelque sorte pris sa liberté, son envol.
A mon sens, le second type d’ambition est intéressant et moins risqué que le premier. Si on applique ce principe à un nombre important de filiales, alors nous verrons éclore des leaders mondiaux, par effet statistique.
Leaders dont la grande entreprise sera actionnaire. Leaders qui formeront une sorte d’écosystème pour la grande entreprise. Leaders qui produiront une activité très importante.
En tant que dirigeant d’une grande entreprise, je peuple donc mon écosystème de sociétés affiliées, dans lequel j’ai un certain pourcentage de capital. Ces sociétés génèrent du flux vers mon business de base et le protège d’attaques radicales.
Ce type de raisonnement s’applique en partie au cadre des relations Google / Uber.
Les fondateurs d’Uber sont dans l’écosystème de Google. Uber partage avec Google la Google Map. Plutôt que de développer des intégrations verticales complètes, ne vaut-il pas mieux créer un écosystème en partant justement de belles plantes que l’on laisse complètement en dehors de la grande entreprise ?
Il faut faire sauter un certain nombre de barrières pour arriver à cela. La première d’entre elles est le pouvoir.
Pouvoir de gestion de la maison mère. Pouvoir de management de la filiale elle-même. Il faut aussi avoir une forme d’humilité et un sens de l’intérêt général pour laisser partir la belle plante, la laisser vivre sa vie dans un modèle vraiment entrepreneurial.
J’espère que cette conviction vous inspirera.
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